Psicología del poder: ¿Cómo razona un dirigente?

¿Alguna vez te has visto creyendo en un político en campaña solo para indignarte de lo rápido que éste cambia su discurso y prioridades tras obtener el cargo? ¿Opinas que el problema de tu localidad es que la mayoría son corruptos y esperas a que llegue alguien honrado a poner fin a los problemas? ¿Te has visualizado siendo "la persona a cargo" para poder, al fin, hacer todo lo que esos dirigentes incompetentes no pueden? Tal vez te interesen estas reflexiones.

Antes de continuar, no obstante, empecemos por preguntarnos por qué los políticos no ven las cosas con la misma claridad que tú, y en su lugar actúan de manera aparentemente errática e incongruente. ¿Será que las personas más poderosas del mundo son todas idiotas… o habrá algún secreto a voces que el público general desconozca?

El presente trabajo se propone exponer de manera general las preocupaciones y restricciones reales tras las acciones de los políticos o cualquier persona en un cargo de mando, a fin de empoderar a quien le sirva la información. No obstante, antes de hablar del poder en contextos de cultura, economía y leyes, removamos todas esas capas simbólicas de realidad aumentada y démosle un breve vistazo a cómo otros animales manejan el tema:

Para De Waal (1982), la manera en la que los chimpancés estructuran y negocian sus jerarquías de poder es lo suficientemente sofisticada como para llamarla "política".

Aunque a primera vista características como tener gran tamaño, fuerza física y actitudes dominantes parecen ser la llave al liderazgo, de hecho el macho más pequeño, si tiene los amigos adecuados y los mantiene felices, puede ser el Alfa.

Por ejemplo, los machos pueden iniciar campañas relativamente largas (de dos o tres meses) para destronar al líder en las que, mediante interacciones individuales, prueban todas las coaliciones del grupo, a la vez que se vuelven extremadamente generosos compartiendo su comida y acicalando a sus compañeros. Ya desde este nivel de interacción animal se observan dos costos o condiciones para el poder.

El costo de mantener la posición de Alfa, una vez conseguida, es que necesitará mantener contentos a los aliados. “Entonces”, señala De Waal, "si llegas al poder con el apoyo de un macho viejo, debes dejar que se aparee con las hembras. Si no lo haces, ese viejo macho se va a enojar contigo y lo perderás como compañero".

El segundo costo es que todos querrán tu posición "y, por lo tanto, tienes que vigilar tu espalda constantemente (...), tienes que romper las coaliciones de otros...".

Incluso la posición de Alfa en los animales está positivamente relacionada al estrés. Por ejemplo, análisis de muestras fecales tanto en babuinos Alfa (Gesquiere, et. al, 2011) como en lobos guía (Radinger, 2018) revelan que hay una mayor concentración de glucocorticoides en ellos que en el miembro promedio de su grupo. En palabras de Radinger (íbid): "Desde un punto de vista evolutivo, significa que un puesto de responsabilidad lleva aparejado un alto estrés social a largo plazo".

Los dos extremos de la jerarquía social conllevan estrés.

La posición de Alfa es tan difícil de conseguir como fácil de perder. Por ejemplo Radinger (íbid) describe el caso observado de una loba líder que "había gobernado su familia con mano de hierro, había expulsado de la mandada a su madre y a una hermana y se comportaba con extrema agresividad con su otra hermana, que era muy dócil, e incluso llegó a matar a los cachorros de esta en alguna ocasión". Las tensiones parecieron haber ido acumulándose entre los otros miembros de la manada al punto en el que un día "la hermana dominante corrió a la cueva de Cinderella [nombre asignado a la loba que la suplantó después], presumiblemente para volver a matar a sus lobeznos. Pero allí se encontró con una feroz y violenta resistencia de toda la manada, que mató a la loba líder".

Dado que el poder no emana del que lo ejerce, sino que es proyectado hacia éste por los que lo obedecen, ninguna persona reina o gestiona por sí sola. Vale la pena recordar dicho axioma. Un presidente no puede construir la infraestructura con sus propias manos, no puede hacer cumplir la ley personalmente ni defender él mismo a la patria de amenazas externas. 

El poder de un encargado no es actuar, sino que los otros actúen sus indicaciones a cambio de una porción de lo que en este texto llamaremos “el Tesoro” o los beneficios. Por ello la influencia del líder estará íntimamente relacionada a su control de los recursos. Mientras más restricciones, permisos e intermediarios haya entre el encargado y los recursos, más dependerá éste de la lealtad de quienes los provean para mantener su posición. De ese modo la cooperación de los individuos clave necesarios para mantener el control sobre herramientas o instituciones es el verdadero poder del encargado.

Sin embargo dependiendo de quién controle qué recursos o influya más en las personas correctas, este grupo de individuos esenciales, al que llamaremos “la corte”, puede ser quien realmente domine la situación, tenga al encargado por títere y lo restrinja a una agenda que no puede alterar sin ser reemplazado. Por ello, toda posición de poder es un constante “tira y afloja” orientado a minimizar la cantidad de personas de las que uno depende y maximizar la cantidad de personas dentro de un total ya dado que dependan de uno. Todo mientras otros hacen lo mismo en perjuicio tuyo, claro está.

Cualquier cambio que un encargado tenga en mente no vale más que lo que tú o yo tengamos en mente si su corte no hace lo que éste solicita. Adicionalmente la complejidad de la situación se hace visible cuando entendemos que lo mismo aplica a cada uno de los miembros de su corte. Cada uno también es individualmente una figura de poder y tiene asimismo su propia corte que gestionar.

Por otro lado un dirigente con demasiados individuos clave en su corte tiene dos problemas: mantener cortes grandes es muy costoso (el Tesoro es el mismo hayan pocos o muchos) y, además, mientras más miembros haya más difícil será mediar sus rivalidades o alianzas. Incluso en la situación en la que la distribución del Tesoro no es un problema, es preferible repartir esa misma cantidad en pocas figuras clave que basten para mantener el sistema bajo control.

Mientras más grande sea el grupo de esenciales, más probable es que un rival logre reclutar a suficientes miembros para arrebatar el poder de quien está a cargo. Reducir el tamaño de la corte a lo mínimo necesario y remover a los potenciales rivales es fundamental para mantenerse en una posición de poder, seas un un lobo, un chimpancé o un humano.

Todo líder cuenta con figuras clave para su mandato.

Por ello es común que después de un cambio de administración haya tanto purgas en el equipo entrante como alianzas impensables con miembros del régimen anterior o partidos ideológicamente opuestos. Desde el popular enfoque de “buenos contra malos”, el público general podría sorprenderse e indignarse ante tales escenarios. ¿Por qué dejar ir a quienes te ayudaron desde el principio? ¿No son los aliados del régimen anterior peligrosos para el nuevo sistema?

Recordando que el poder no emana del que lo ejerce, sino que es proyectado hacia éste por los que lo obedecen, la respuesta sencilla es que las figuras clave para llegar a una posición de poder no son las mismas que para mantenerse en ésta. Puedes ignorar este axioma, pero la experiencia te enseñará que quien lo use en tu contra te superará si no te adelantas. En palabras de Bueno de Mesquita (2011): “Un nuevo titular prudente actuará con rapidez para quitarse de en medio a algunos e incluir a otros cuyos intereses aseguren más sólidamente su lealtad futura. Solo después de los despidos, la reorganización y la reducción de su particular conjunto de esenciales es posible garantizar el futuro mandato de un dirigente”.

Consideremos al rey Luis XIV (1638-1715). Permaneció en el poder más de setenta años, tiempo en el que Francia llegó a ser la potencia dominante de Europa. Durante su reinado se elaboró un código legal que contribuyó a configurar el código napoleónico (base de la ley francesa contemporánea) y formó un ejército profesional permanente que se convirtió en modelo para el resto de Europa. Sin embargo aunque la etimología de “monarquía” sea “el gobierno de uno”, ciertamente Luis XIV no lo hizo él solo.

Cuando Luis asumió el dominio real sobre el gobierno en 1661, el Estado se encontraba prácticamente en bancarrota, lo que puso en peligro su dominio, porque los aristócratas de la vieja guardia, incluidos los oficiales del ejército, sabían que sus fuentes de dinero y privilegios eran inciertas. Las circunstancias eran propicias para que estos aliados políticamente cruciales buscaran a alguien más que pudiese garantizarles prestigio y riqueza.

Por un lado, Luis supo controlar a sus aliados dudosos obligándolos a estar físicamente presentes en Versalles buena parte del tiempo, y por otro amplió las oportunidades de poder para nuevos aristócratas, abriendo vacantes para grados de oficiales, incluyendo los más altos rangos. Así, al ampliar la reserva de personas que podían figurar en su círculo de allegados, hizo más competitiva a la supervivencia política de quienes ya desempeñaban algún cargo.

Todos quieren ser los amiguitos del rey.

De ese modo, con el ascenso de tantos nuevos nobles, Luis creó una nueva clase social de personas en deuda con él y, al hacerlo, centralizó su propia autoridad. Luis no pudo haber prosperado en el poder sin la ayuda de quienes formaban parte de su corte, y ellos no podían obtener los beneficios de sus cargos sin seguir siendo leales a él. Alcanzar y mantener activamente ese equilibrio un día a la vez es la maldición del poder.

El cuento "El banquete" de Ramón Ribeyro (1958) retrata eficazmente las condiciones del poder al ilustrar la importancia de las alianzas y la fragilidad del equilibrio entre estas. La historia describe cómo un hombre adinerado planeó ganarse el favor del Presidente de la República para ingresar a su círculo de allegados:

"Cuando todos los detalles quedaron ultimados, don Fernando constató con cierta angustia que en ese banquete (...) había invertido toda su fortuna. Pero, al fin de cuentas, todo dispendio le parecía pequeño para los enormes beneficios que obtendría de esta recepción".

Y aunque después de un largo suspenso el protagonista logra convencer al presidente de incluirlo en su corte, al final de nada sirve, porque el presidente perdió su poder por un descuido durante el banquete mismo. "En la madrugada, aprovechándose de la recepción, un ministro había dado un golpe de estado y el presidente había sido obligado a dimitir".

Un ejemplo real de lo que sucede cuando este equilibrio se pierde lo encontramos en el derrocamiento de Hosni Mubarak en Egipto por parte de un levantamiento popular. Su caída en febrero de 2011 no se dio hasta después de que sus generales más importantes desertasen tras recortes en la ayuda económica externa de Estados Unidos, lo que envió al pueblo el mensaje de que podían tomar las calles sin temor a una represión militar. Aunque pueda construirse la narrativa de que el pueblo egipcio derrocó a su dictador, lo cierto es que fue la corte quien lo reemplazó utilizando a la masa como instrumento.

Otro ejemplo de cómo la ruptura del mentado equilibrio conlleva al fin de un régimen se aprecia en el caso del dictador Julio César, quien entre sus distintas reformas se orientó a beneficiar realmente al pueblo. Dio concesiones de tierras a antiguos soldados y se deshizo del sistema de recaudación tributaria antiguo, reemplazándolo por un sistema tributario más ordenado y previsible que alivió la carga de la deuda del pueblo. El problema, no obstante, fue que lo hizo a expensas de los ingresos de los ciudadanos prominentes de Roma en el senado, quienes vieron sus beneficios significativamente reducidos y finalmente optaron por deshacerse de él. Al verse tan aclamado por las masas, César sobrestimó su propio poder sobre el senado llegando a ser abiertamente irrespetuoso con ellos y a desestimar su autoridad en público.

Ítalo Calvino expresó la experiencia de ocupar un cargo de poder escribiendo: “¿Y qué es reinar sino esa otra larga espera? La espera del momento en que serás depuesto, en que deberás dejar el trono, el cetro, la corona, la cabeza” (1988).

Los líderes experimentados saben que si no controlan a su corte de manera fría y calculada independientemente de sus relaciones personales con ellos, su reinado será corto. Por eso las transiciones políticas están llenas de ejemplos de partidarios que ayudan a un dirigente a conseguir el poder para ser sustituidos a último momento. Impera la lógica de “o ellos o yo”. Fidel Castro y Sadam Husein lo tuvieron presente, por ejemplo.

Para el primer caso, inmediatamente después del éxito de su revolución, Castro nombró a veintiún ministros en enero de 1959, pero doce dimitieron o fueron removidos del cargo a finales de ese año y otros cuatro fueron destituidos en 1960. Figuras que en su momento fueron esenciales para llegar al poder como Ernesto Guevara, Frank País, Camilo Cienfuegos, Huber Matos o Humberto Sori Marín no escaparon a las purgas que Castro consideró necesarias para asegurar su posición. De manera similar, para el segundo caso, Husein ejecutó a alrededor de 450 dirigentes de su propio partido en el transcurso de consolidar su poder, entre los que hubo oficiales del ejército, profesores, jueces, abogados, periodistas, líderes religiosos, entre otros.

Cuba

Irak

El equilibrio entre las necesidades de los dirigentes y sus allegados es esencial para la estabilidad de un régimen,  ya estemos hablando de una monarquía, una autocracia o una democracia, porque ningún sistema ideológico exonera a sus participantes de este criterio básico de supervivencia. Todos “están unidos por la lógica de la política, por las reglas que rigen a los dirigentes” (Bueno de Mesquita, 2011).

El caso del expresidente Kuczynski proporciona un ejemplo de lo que ocurre cuando no conoces bien el juego de la política. Por un lado hizo lo que cualquier político de trayectoria hubiese hecho: negociar una alianza impensable que le permitiese conservar su cargo a mediano plazo independientemente de lo que haya dicho en campaña. Por otro lado pareció haber dado por sentada la lealtad incondicional de su corte y no consideró que mentirle podía costarle todo. Actuó como si el poder emanase de él mismo y no de ellos hacia él.

Tras conocerse el indulto humanitario otorgado al expresidente Fujimori a cambio de que miembros del partido opositor no voten para vacarlo, renunciaron dos ministros (Salvador del Solar y Jorge Nieto) y tres miembros de su bancada (Alberto de Belaúnde, Vicente Zeballos y Jorge Nieto). Luego de que se filtrasen videos que confirmaban la negociación que él tan fervientemente negó, varios de los congresistas que tenían previsto respaldar a Kuczynski frente a un segundo pedido de vacancia anunciaron que solicitarían su renuncia. Sin su corte Kuczynski no tenía el poder de evitar una segunda vacancia, por lo que no le quedó más que abandonar el cargo para evitar la experiencia de ser depuesto.

Desde el punto de vista de sus participantes, al pensar en política conviene prestar más atención a las acciones e intereses de dirigentes concretos con nombre y apellido que a abstracciones como el interés nacional, la justicia o la moral. De ahí que pueda ser útil poner a un lado de vez en cuando el esquema inocente de “corruptos contra honestos” o “izquierda contra derecha” o “buenos contra malos”. No solo nos dará herramientas para interpretar y predecir eficazmente a los políticos, sino que nos liberará de la mentalidad que nos hace revivir una y otra vez la indignación de que nuestras expectativas idealizadas no se cumplan.

Tú creyendo que el que era bueno ahora es malo.

Por eso, de la experiencia histórica de líderes en todas las esferas de la vida cotidiana, pueden extraerse los siguientes principios a respetar cuando se aspire a un cargo de responsabilidad elevada:

• Controla el Tesoro, o reduce los intermediarios entre tú y éste.
• Minimiza el tamaño de tu corte a lo indispensable.
• Procura que tu corte tenga exactamente lo que quiere.
• Jamás perjudiques a tu corte en favor de personas de las que no dependas.

Los líderes eficaces seguirán directa o indirectamente alguna versión de estos principios, ya que es la realidad política la que los dicta y no la narrativa de honestidad y transparencia con la que se gana una elección. Del mismo modo en que un economista no puede desconocer las tendencias humanas de las que emergen las “leyes” de la economía, un político no puede actuar fuera de las restricciones reales que su situación le impone sin importar qué diga frente a las cámaras o los votantes. Al interpretar el comportamiento de un dirigente, ayuda recordar que aunque el trono se vea omnipotente a la distancia, es éste quien controla al que lo ocupa y no al revés.

Referencias:

Bueno de Mesquita, B. & Alastair, S. (2011). El manual del dictador: Por qué la mala conducta es casi siempre buena política. Siruela: Madrid.

De Waal, F. (1982)[2007]. Chimpanzee politics: power and sex among apes. Johns Hopkins University Press: United States.

Calvino, I. (1988)[2010]. Bajo el sol jaguar. Siruela: Madrid.

Gesquiere LR, et al. (2011). Life at the top: Rank and stress in wild male baboons. Science. 2011;333:357–360.

Radinger, E. (2018). La sabiduría de los lobos: Cómo piensan, cómo se comunican, cómo se cuidan entre sí. Urano: Madrid.

Ribeyro, J. (1958). Cuentos de circunstancias. Nuevos rumbos: Lima.